La administración pública no es una máquina neutral; es un actor que ejerce poder, cuya actuación afecta a la vida cotidiana de las personas cada día. Con demasiada frecuencia, las decisiones se retrasan, las responsabilidades se diluyen y la información no circula. Tenemos un sistema que no solo se atasca, sino que también genera trabajo innecesario, incertidumbre e injusticia. En este texto repaso por qué la administración actual necesita una sacudida, y qué debería hacerse para que la burocracia vuelva a ser un sistema al servicio de las personas, y no su obstáculo.
La base de la confianza se encuentra en la fluidez de lo cotidiano
¿La administración como obstáculo o como facilitadora de lo cotidiano?
La buena administración no es solo papeleo o el cumplimiento estricto del reglamento administrativo. Es facilitar la vida cotidiana de las personas, aportar claridad, transparencia y confianza. Es que la autoridad actúe de manera previsible, justa y de modo que el residente del municipio o el ciudadano entienda de qué se trata y pueda gestionar su asunto sin obstáculos desproporcionados.
Nos hemos acostumbrado en la administración pública a la lentitud, la compartimentación y los niveles de responsabilidad poco claros. Por ejemplo, cuando un residente individual del municipio intenta aclarar su derecho a un servicio o presentar una solicitud de rectificación contra una decisión, a menudo se enfrenta a un laberinto de varios niveles administrativos, al que le falta un lenguaje común e instrucciones sencillas. Aquí no se trata solo de ineficiencia; se trata de justicia y confianza.
Cuando una persona no entiende cómo funciona el sistema o no obtiene respuestas, la confianza desaparece. Y cuando la confianza desaparece, surge distancia. Al ciudadano no le importa si la responsabilidad corresponde al municipio, al Estado o a la región de bienestar; quiere ser escuchado y recibir una respuesta en un plazo razonable. Ahora, a menudo no llega ninguna de las dos cosas.
Servicios en función de la persona
La buena administración no puede quedarse en meras palabras bonitas. Pero precisamente eso es lo que ha ocurrido: tenemos oficinas donde se dedica más tiempo de trabajo a reuniones internas que a ayudar a los ciudadanos. Tenemos recopilaciones de normas que los funcionarios interpretan libremente como si fueran poesía: el resultado depende más del intérprete que de la propia norma. La administración no debe ser un salón de espejos del que no se encuentre la salida.
El cliente no debe ser el problema, sino la razón de ser de todo el sistema. Una toma de decisiones oportuna y comprensible no exige un nuevo sistema informático: exige voluntad y sentido común. Si una persona no recibe fundamentos, no hay transparencia en la decisión. Y sin transparencia no hay justicia. Es así de simple.
La retroalimentación no debe perderse en el vacío
También debemos entender que la buena administración no es algo garantizado.
En la práctica, esto significa que cada autoridad debería saber decir cuántas opiniones sobre su actuación ha recibido en los últimos seis meses y qué ha resultado de ellas. Con demasiada frecuencia, la retroalimentación se procesa de manera formal, pero no ocurre nada. La retroalimentación debería ser una parte orientadora de la actividad, no una casilla obligatoria en los planes de desarrollo. Además, en los servicios en línea de los municipios debería mostrarse de forma visible cómo se gestionan los comentarios y con qué calendario.
La participación de los clientes no significa que se ceda el poder de decisión. Significa que las decisiones se toman entendiendo cómo afectan a la vida cotidiana. No se llega a ello sin una interacción funcional y el aprovechamiento de la retroalimentación.Se construye a partir de una interacción continua, la retroalimentación y la voluntad de mejorar. Si no hay canales de retroalimentación o no se reacciona a ellos, el sistema queda desconectado. La administración debe poder mirarse al espejo y preguntarse: ¿servimos a las personas o a las estructuras?
Asumir la responsabilidad comienza desde dentro de las estructuras
Las consecuencias cotidianas de una administración descentralizada
El escurrir el bulto entre el municipio y el Estado, el trasiego de estructuras administrativas o las demoras no sirven a nadie. Esto se ve, por ejemplo, en situaciones en las que la región de bienestar toma decisiones sin información actualizada sobre las necesidades de servicios del municipio, o en las que en el municipio no se identifica a qué autoridad puede dirigirse el ciudadano. El resultado es un peloteo en el que la responsabilidad no es de nadie, y el residente del municipio se queda solo. Necesitamos una administración en la que la autoridad asuma realmente la responsabilidad y actúe de manera que la persona sienta que ha sido tratada de forma justa. La buena administración no se esconde tras las estructuras, sino que actúa y decide de forma abierta, y lo explica de manera que el ciudadano común lo entienda.,
Ineficiencia, solapamientos y cortes de información: el cáncer de la burocracia
Esto es también una cuestión económica.
Un medio clave para liberar recursos es la automatización de las obligaciones internas de reporte y de las estructuras de seguimiento de la administración. En este momento, muchos funcionarios emplean una parte considerable de su tiempo de trabajo en elaborar informes separados para distintos sistemas, a menudo de forma manual. Estos procesos podrían digitalizarse e integrarse en repositorios nacionales de datos, de modo que el reporte se realizara como parte del trabajo operativo normal.
La automatización de informes y aclaraciones liberaría de forma significativa el tiempo de trabajo de especialistas y mandos para su verdadera tarea principal: planificar, coordinar y desarrollar los servicios. Al mismo tiempo, mejoraría la calidad, la actualidad y la integridad de la información. Actualmente, el problema es que los responsables de la toma de decisiones no siempre disponen de información actualizada y coherente: los datos están dispersos, son contradictorios o están desactualizados.
Demasiadas decisiones se basan en suposiciones o en una visión incompleta del conjunto. En el peor de los casos, la información no fluye de una autoridad a otra, y la toma de decisiones conjunta de los municipios y la administración estatal se basa en datos de partida totalmente distintos. Garantizar información en tiempo real, íntegra y veraz es crítico para la legitimidad de la administración. Los problemas se agravan porque los sistemas utilizados en distintos niveles —como el Estado, las regiones de bienestar y los municipios— no siempre se comunican entre sí. Esto lleva a que la misma información tenga que solicitarse varias veces en diferentes formatos, o, en el peor de los casos, los funcionarios se envían respuestas en formularios en papel que deben incorporarse manualmente al asunto en trámite. Esto ralentiza la tramitación, aumenta el riesgo de errores y desplaza el tiempo de los especialistas al lugar equivocado. tiempo de trabajo de especialistas y mandos para su verdadera tarea principal: planificar, coordinar y desarrollar los servicios. Al mismo tiempo, mejoraría la calidad y la actualidad de la base de información, cuando los datos se movieran directamente entre sistemas sin intermediarios manuscritos.
Debería invertirse considerablemente más en la digitalización y la clarificación de los procesos, no solo en la interfaz con el cliente, sino también en las funciones internas de apoyo de la administración. Los recursos liberados de este modo podrían dirigirse allí donde más se necesitan: a las escuelas, a los cuidados, a la prevención y al trabajo de atención al cliente.
El servicio electrónico de licencias de construcción de Espoo es un buen ejemplo, en el que la automatización y un avance claro del proceso de permisos han acortado los tiempos de tramitación en varias semanas. Del mismo modo, en Vantaa se implantó un modelo de canal de servicio en el que el cliente recibe ayuda de una sola persona durante todo el recorrido del cliente, no decenas de formularios distintos para distintas unidades. En estos modelos se combinan la eficiencia y el enfoque centrado en la persona, y también generan ahorros de costes.. La administración ineficiente cuesta. Sistemas duplicados, procesos poco claros, informes de decenas de páginas que nadie lee y formularios continuos de autoevaluación que nadie utiliza: esto es el día a día de la burocracia finlandesa. Y cuesta. Cuesta en tiempo, cuesta en dinero y cuesta en la confianza de los ciudadanos. Cuando la administración se agiliza, los servicios funcionan mejor y también crece la confianza en la sociedad.
Un ejemplo práctico de buena administración se encuentra en municipios donde se han simplificado los itinerarios de servicio. Cuando el cliente obtiene con un solo contacto una respuesta clara y el servicio avanza sin una nueva maraña de formularios, se crea la impresión de que la sociedad funciona. Estos éxitos no surgen por casualidad, sino que requieren el compromiso de la dirección, la formación del personal y la medición de la experiencia del cliente.
El diseño de servicios y la cultura de experimentación como herramienta de la administración
Otra buena práctica es aprovechar el diseño de servicios en la toma de decisiones municipal. En Hyvinkää se ha pilotado en servicios sociales un modelo centrado en el cliente, en el que los residentes participan ya antes de la ejecución de las decisiones. Esto no solo aumenta la comprensión, sino que también reduce la necesidad posterior de correcciones y conflictos. Cuando los comités y los funcionarios toman decisiones desde la perspectiva de los residentes y prueban soluciones a pequeña escala antes de una implantación más amplia, se evitan errores costosos y se obtienen prácticas que realmente funcionan.
Democracia de proximidad y transparencia en la era digital
Maraña normativa y poder funcionarial sin responsabilidad
Los municipios podrían publicar de forma más abierta los memorandos de base y los materiales de preparación de la toma de decisiones, y garantizar que también quienes no tienen competencias digitales puedan participar. Una posibilidad son las reuniones vecinales regionales, en las que los asuntos preparados electrónicamente se tratan juntos antes de las decisiones. De este modo, la tecnología apoya, no sustituye, a la democracia.
La participación digital no significa solo abrir servicios en línea. Significa influir de verdad: que el residente del municipio sepa quién decide, qué decide y cuándo puede influir.
Un paso concreto sería permitir a los ciudadanos votar sobre cambios clave de planeamiento urbano local o proyectos de desarrollo mediante una identificación electrónica fuerte. Este tipo de soluciones podría pilotarse en municipios donde se quiera reforzar de verdad la participación de los residentes.
Pero seamos honestos: no se está dispuesto a llevar esto a cabo. El mayor obstáculo no es técnico, sino político y administrativo. Se teme que la influencia directa enturbie el poder de los plenos o ralentice las decisiones. Pero si el sistema teme la voz del ciudadano, algo está muy mal.. Significa influir de verdad: que el residente del municipio sepa quién decide, qué decide y cuándo puede influir. La participación electrónica debe ser tan fácil como iniciar sesión con las credenciales bancarias, y una participación real, no un simple campo de comentarios.
Aprobación múltiple e ineficiencia interna de la administración
La cooperación entre el Estado y los municipios no puede basarse en suposiciones
Construir una buena administración no requiere milagros. Pero en este momento tenemos un sistema en el que casi cada decisión está sujeta a la aprobación de tres niveles distintos. La burocracia se ha estratificado de modo que el mando revisa lo que el especialista ya ha verificado una vez, y después la dirección aprueba lo mismo de nuevo, a menudo solo de forma formal. Esto no aporta calidad, aporta lentitud e irresponsabilidad.
El mismo fenómeno se ve en la planificación. Para cada proyecto se construye su propia cadena de reportes, aunque la misma información ya existe en sistemas preparados. Dentro de la administración no hay valentía para decir que ya basta: que ahora se hace de manera simple, eficiente y valiente. Se necesita respaldo político para que la administración se dirija también con riesgo y capacidad de decisión, no solo con demoras y la lógica del miedo. Pero eso exige comprender que la administración pública no son actores aislados, sino un todo. A menudo la cooperación entre municipios y el Estado se construye sobre suposiciones: se supone que la información fluye, o que la otra parte tiene la misma idea de las responsabilidades. En la práctica no es así. La compartimentación de la información, los distintos sistemas y las interfaces poco claras llevan a que una oficina tome decisiones sin comprender los efectos sobre otra.
En la administración estatal se necesita una estrategia nacional coordinada en la que se defina una promesa común de funcionamiento: a qué nivel de servicio tiene derecho el ciudadano, independientemente de si el proveedor del servicio es el municipio, la región de bienestar o el Estado. Esto crearía reglas del juego comunes y eliminaría solapamientos innecesarios.
Promesa de funcionamiento al ciudadano: con un solo contacto, responsabilidad clara
El ciudadano no necesita conocer la estructura administrativa, sino respuestas y soluciones. Por eso se necesita una promesa de funcionamiento según la cual cada autoridad tiene la obligación de responder al asunto o derivarlo directamente al organismo correcto, sin que el cliente tenga que buscar repetidamente un nuevo contacto.
Para esto se podría tomar como modelo los principios de “ventanilla única” utilizados en Estonia y Suecia, en los que la gestión del cliente queda registrada en el sistema y la responsabilidad de seguimiento permanece en la autoridad. También en Finlandia podría pilotarse regionalmente un modelo operativo en el que, tras identificar la necesidad de servicio, el cliente tenga una persona responsable designada dentro de la administración.
Sacudir la administración es una necesidad política
En última instancia, reformar la administración no es solo tarea de los funcionarios, sino una elección política. Cada municipio y cada oficina deben ser capaces de responder a la pregunta: ¿cómo hace nuestra administración la vida de las personas más fluida?
Necesitamos un mapa básico nacional de la administración que abarque tanto las responsabilidades como la transparencia y los objetivos de desarrollo. El Estado puede orientar esto con legislación y financiación, pero el cambio ocurre en los municipios. Por eso deben cambiar los criterios de evaluación: no basta con examinar la eficiencia económica. Hay que medir la justicia, la comprensibilidad de las decisiones y la fluidez percibida por el ciudadano.
La buena administración no es solo calidad interna de la administración. Es una cultura de actuación que se refleja en cada contacto con el cliente, documento de decisión y acta de reunión. Cuando la administración actúa con transparencia y justicia, aumenta la resiliencia de la sociedad y nos mantiene en el mismo barco incluso en tiempos difíciles. Es un indicador de la capacidad de funcionamiento de la sociedad. Por eso ahora es el momento adecuado para convertirlo en un proyecto verdaderamente común, e incorporar a los ciudadanos a él..
En los municipios y en el Estado deberían implantarse indicadores con los que se mida la experiencia del cliente, la oportunidad de las decisiones y la claridad de la información. Asimismo, habría que abordar cuánto tiempo y esfuerzo de las personas se ahorra cuando las cosas se gestionan con un solo contacto. Esto no es solo desarrollo administrativo: esto es también aumentar el capital de confianza.
Control, auditoría y medición hasta el colapso: ¿quién tiene tiempo para hacer el trabajo real?
Los comentarios de los ciudadanos deberían gestionarse de manera sistemática y transparente. Ahora los canales de retroalimentación están dispersos, y el residente del municipio no sabe si realmente se le escucha. La buena administración exige que la retroalimentación no se ignore, sino que conduzca a cambios. Los residentes del municipio son los mejores expertos en la fluidez de lo cotidiano.
Al mismo tiempo, hay que detenerse ante cuánto tiempo de trabajo administrativo se consume en mantener indicadores, controles y auditorías. Se nos exigen indicadores de impacto, economía, satisfacción del cliente y transparencia, pero pocos indicadores describen realmente la realidad. En el peor de los casos, medimos lo bien que medimos.
El tiempo del funcionario se consume en elaborar informes y resúmenes, cuando debería encontrarse con la persona, resolver un problema o desarrollar un servicio. Las rondas de auditoría y los seguimientos de proyectos exigen conjuntos masivos de documentación que nadie tiene tiempo de leer, pero que aun así hay que producir. Así se crea un sistema aparente, en el que el impacto es secundario, con tal de que la documentación esté en orden. y de manera transparente. Ahora los canales de retroalimentación están dispersos, y el residente del municipio no sabe si realmente se le escucha. La buena administración exige que la retroalimentación no se ignore, sino que conduzca a cambios. Los residentes del municipio son los mejores expertos en la fluidez de lo cotidiano.
En la administración estatal debe haber valentía para recortar capas intermedias innecesarias y desmantelar los silos internos. La toma de decisiones debe basarse en una visión de conjunto, no en el ángulo propio de cada oficina. La buena administración se muestra al ciudadano como una línea común y un servicio claro, no como un dragón de muchas cabezas al que nadie dirige.
La buena administración no es una especialidad de unos pocos, sino un derecho básico de todos, y debería verse a nivel cotidiano, no en discursos solemnes. Cuando el sistema no funciona, no es culpa de un funcionario individual, sino del conjunto, que se ha construido demasiado en torno a la administración y no a la persona.
Debemos atrevernos a mirar de frente lo que en la administración pública finlandesa no se atreve a decir: una parte de la administración se mantiene a sí misma. Si no nos atrevemos a sacudir las estructuras, medir el impacto con criterios correctos y desmantelar la ineficiencia también desde arriba, no lograremos el cambio.
Ahora es el momento de construir una administración que no se esconda en organigramas, sino que camine junto a la persona: con sensatez, justicia y responsabilidad.
Fuente: Uusi Suomi
Markku Arvekari
Digital Transformation Expert
