La administración pública no es una máquina neutral; es un actor que ejerce poder y cuya actuación afecta a la vida cotidiana de las personas todos los días. Con demasiada frecuencia, las decisiones se retrasan, las responsabilidades desaparecen y la información no circula. Tenemos un sistema que no solo se atasca, sino que también genera trabajo innecesario, incertidumbre e injusticia. En este escrito repaso por qué la administración actual necesita una sacudida, y qué habría que hacer para que la burocracia vuelva a ser un sistema al servicio de las personas, no su obstáculo.
La base de la confianza se encuentra en la fluidez del día a día
¿La administración como obstáculo o como facilitadora de la vida cotidiana?
La buena gobernanza no es solo papeleo o el cumplimiento estricto del reglamento administrativo. Es facilitar la vida cotidiana de las personas: claridad, transparencia y confianza. Es que la autoridad actúe de forma previsible, justa y de manera que el vecino del municipio o el ciudadano entienda de qué se trata y pueda gestionar su asunto sin obstáculos desproporcionados.
En la administración pública nos hemos acostumbrado a la lentitud, la compartimentación en silos y los niveles de responsabilidad poco claros. Por ejemplo, cuando un vecino del municipio intenta aclarar su derecho a un servicio o presentar una solicitud de rectificación sobre una decisión, a menudo se encuentra con un laberinto de múltiples niveles administrativos, sin un lenguaje común ni instrucciones simples. Aquí no se trata solo de ineficiencia; se trata de justicia y confianza.
Cuando una persona no entiende cómo funciona el sistema o no obtiene respuestas, la confianza se pierde. Y cuando la confianza se pierde, surge distancia. Al ciudadano no le importa si la responsabilidad corresponde al municipio, al Estado o al área de bienestar; quiere ser escuchado y recibir una respuesta en un plazo razonable. Ahora, a menudo, no obtiene ninguna de las dos cosas.
Servicios en los términos de la persona
La buena gobernanza no puede quedarse en palabras bonitas. Pero precisamente eso es lo que ha pasado: tenemos oficinas donde se dedica más tiempo de trabajo a reuniones internas que a ayudar a los ciudadanos. Tenemos recopilaciones de normas que los funcionarios interpretan libremente como si fueran poesía: el resultado depende más del intérprete que de la propia norma. La administración no debe ser una sala de espejos de la que no se encuentre la salida.
El cliente no debe ser el problema, sino la razón de la existencia de todo el sistema. Una toma de decisiones oportuna y comprensible no requiere un nuevo sistema informático; requiere voluntad y sentido común. Si una persona no recibe fundamentos, no hay transparencia en la decisión. Y sin transparencia no hay justicia. Es así de simple.
La retroalimentación no debe desaparecer en el vacío
También debemos entender que la buena gobernanza no es algo garantizado.
En la práctica, esto significa que cada autoridad debería saber decir cuántas opiniones sobre su actuación ha recibido en los últimos seis meses y qué ha resultado de ellas. Con demasiada frecuencia la retroalimentación se tramita de forma formal, pero no pasa nada. La retroalimentación debería ser una parte orientadora de la actividad, no una casilla obligatoria en los planes de desarrollo. Además, en los servicios web de los municipios debería mostrarse de forma visible cómo se tratan las opiniones y con qué calendario.
La participación de los clientes no significa ceder el poder de decisión. Significa que las decisiones se toman entendiendo cómo afectan a la vida cotidiana. A eso no se llega sin una interacción funcional y el aprovechamiento de la retroalimentación. Se construye con interacción continua, retroalimentación y deseo de mejorar. Si no hay canales de retroalimentación o no se responde a ellos, el sistema queda desconectado. La administración debe poder mirarse al espejo y preguntarse: ¿servimos a las personas o a las estructuras?
Asumir la responsabilidad empieza desde dentro de las estructuras
Las consecuencias cotidianas de una administración descentralizada
Eludir responsabilidades entre el municipio y el Estado, mover estructuras administrativas o retrasar decisiones no sirve a nadie. Esto se ve, por ejemplo, en situaciones en las que el área de bienestar toma decisiones sin información actualizada sobre las necesidades de servicios del municipio, o en las que en el municipio no se identifica a qué autoridad puede dirigirse el ciudadano. El resultado es un “peloteo” en el que la responsabilidad no es de nadie, y el vecino del municipio se queda solo. Necesitamos una administración en la que la autoridad asuma realmente la responsabilidad y actúe de tal manera que la persona sienta que ha sido tratada con justicia. La buena gobernanza no se esconde detrás de las estructuras, sino que hace su actividad y sus decisiones de forma abierta, y las explica de modo que el ciudadano corriente las entienda.,
Ineficiencia, duplicidad y cortes de información: el cáncer de la burocracia
Esto también es una cuestión económica.
Un medio clave para liberar recursos es la automatización de las obligaciones internas de reporte y de las estructuras de seguimiento dentro de la administración. Actualmente, muchos empleados públicos utilizan una parte considerable de su tiempo de trabajo en elaborar informes separados en distintos sistemas, a menudo manualmente. Estos procesos podrían digitalizarse y conectarse a repositorios de datos nacionales, de modo que el reporte se realizara como parte del trabajo operativo normal.
La automatización de informes y aclaraciones liberaría de forma significativa el tiempo de trabajo de especialistas y mandos para su tarea principal: la planificación, coordinación y desarrollo de los servicios. Al mismo tiempo, mejoraría la calidad, la actualidad y la integridad de la información. En este momento, el problema es que los responsables de tomar decisiones no siempre tienen a su disposición información actualizada y uniforme: los datos están dispersos, son contradictorios o están desactualizados.
Demasiadas decisiones se basan en suposiciones o en una visión incompleta del conjunto. En el peor de los casos, la información no fluye de una autoridad a otra, y la toma de decisiones conjunta de los municipios y la administración estatal se basa en datos de partida completamente distintos. Asegurar información en tiempo real, íntegra y veraz es crítico para la legitimidad de la administración. Los problemas se agravan porque los sistemas utilizados por distintos niveles —como el Estado, las áreas de bienestar y los municipios— no siempre se comunican entre sí. Esto lleva a que se tenga que solicitar la misma información varias veces en diferentes formatos, o, en el peor de los casos, los funcionarios reciben respuestas entre sí en formularios en papel que deben adjuntarse manualmente al asunto en trámite. Eso ralentiza la tramitación, aumenta el riesgo de errores y desvía el tiempo de los especialistas al lugar equivocado. el tiempo de trabajo de especialistas y mandos para su tarea principal: la planificación, coordinación y desarrollo de los servicios. Al mismo tiempo, mejoraría la calidad y la actualidad de la base de información, cuando los datos fluyeran directamente desde los sistemas sin intermediarios manuales.
Debería invertirse considerablemente más que en la actualidad en la digitalización y la clarificación de los procesos, no solo en la interfaz con el cliente, sino también en las funciones de apoyo internas de la administración. Los recursos liberados así podrían dirigirse allí donde más se necesitan: escuelas, cuidados, prevención y trabajo de atención directa al cliente.
El servicio electrónico de permisos de construcción de Espoo es un buen ejemplo en el que la automatización y un avance claro del proceso de permiso han acortado los tiempos de tramitación en varias semanas. Asimismo, en Vantaa se adoptó un modelo de canal de servicio en el que el cliente recibe ayuda de una sola persona durante todo el recorrido del cliente, no decenas de formularios distintos para diferentes unidades. En estos modelos se combinan eficiencia y enfoque centrado en la persona, y también generan ahorros de costes.. Una administración ineficiente cuesta. Sistemas duplicados, procesos poco claros, aclaraciones de decenas de páginas que nadie lee, y formularios continuos de autoevaluación que nadie utiliza: esta es la vida cotidiana de la burocracia finlandesa. Y cuesta. Cuesta en tiempo, cuesta en dinero, y cuesta en la confianza de los ciudadanos. Cuando se agiliza la administración, los servicios funcionan mejor y también crece la confianza en la sociedad.
Un ejemplo práctico de buena gobernanza se encuentra en municipios donde se han simplificado los itinerarios de servicio. Cuando el cliente obtiene una respuesta clara con un solo contacto y el servicio avanza sin una nueva jungla de formularios, se genera la impresión de que la sociedad funciona. Estos éxitos no surgen por casualidad, sino que requieren compromiso de la dirección, formación del personal y medición de la experiencia del cliente.
El diseño de servicios y la cultura de experimentación como herramienta de la administración
Otra buena práctica es aprovechar el diseño de servicios en la toma de decisiones municipal. En Hyvinkää se ha pilotado en los servicios sociales un modelo centrado en el cliente, en el que los residentes participan ya antes de la implementación de las decisiones. Esto no solo aumenta la comprensión, sino que también reduce la necesidad de correcciones posteriores y los conflictos. Cuando los comités y los empleados públicos toman decisiones desde la perspectiva de los residentes y prueban soluciones a pequeña escala antes de una adopción más amplia, se evitan errores costosos y se obtienen prácticas que realmente funcionan.
Democracia de proximidad y transparencia en la era digital
Jungla normativa y poder funcionarial sin responsabilidad
Los municipios podrían publicar de forma más abierta los memorandos de base y los materiales preparatorios de la toma de decisiones, y garantizar que también puedan participar quienes no tienen competencias digitales. Una posibilidad son las reuniones vecinales regionales, en las que los asuntos preparados electrónicamente se tratan juntos antes de las decisiones. De este modo, la tecnología apoya, no sustituye, a la democracia.
La participación digital no significa solo abrir servicios en línea. Significa influir de verdad: que el vecino del municipio sepa quién decide, qué decide y cuándo puede influir.
Un paso concreto sería permitir a los ciudadanos votar sobre cambios clave en la planificación urbana local o proyectos de desarrollo mediante una identificación electrónica fuerte. Este tipo de soluciones podrían pilotarse en municipios donde se quiera reforzar de verdad la participación de los residentes.
Pero seamos honestos: no se está dispuesto a llevar esto a cabo. El mayor obstáculo no es técnico, sino político y administrativo. Se teme que la influencia directa enrede el poder de los plenos municipales o ralentice las decisiones. Pero si el sistema teme la voz del ciudadano, algo está muy mal.. Significa influir de verdad: que el vecino del municipio sepa quién decide, qué decide y cuándo puede influir. La participación electrónica debe ser tan fácil como iniciar sesión con credenciales bancarias, y una participación real, no solo un campo de comentarios.
Aprobación múltiple e ineficiencia interna de la administración
La cooperación entre el Estado y los municipios no puede basarse en suposiciones
Construir buena gobernanza no requiere milagros. Pero en este momento tenemos un sistema en el que casi cada decisión está sujeta a la aprobación de tres niveles diferentes. La burocracia se ha estratificado de tal manera que el mando revisa lo que el especialista ya ha verificado una vez, y después la dirección vuelve a aprobar lo mismo, a menudo solo de forma formal. Esto no aporta calidad; aporta lentitud e irresponsabilidad.
El mismo fenómeno se ve en la planificación. Para cada proyecto se construye su propia cadena de reportes, aunque los mismos datos ya se encuentran en sistemas existentes. Dentro de la administración no hay valentía para decir que ya basta: que ahora se hace de forma simple, eficiente y valiente. Se necesita respaldo político para que la administración se dirija también con asunción de riesgos y capacidad de decisión, no solo con retrasos y la lógica del miedo. Pero eso requiere entender que la administración pública no son actores individuales, sino un todo. A menudo la cooperación entre municipios y el Estado se construye sobre suposiciones: se supone que la información fluye, o que la otra parte tiene la misma comprensión de las responsabilidades. En la práctica no es así. La compartimentación de la información, los distintos sistemas y las interfaces poco claras llevan a que una oficina tome decisiones sin entender los efectos sobre otra.
En la administración estatal se necesita una estrategia nacional coordinada en la que se defina una promesa operativa común: a qué nivel de servicio tiene derecho el ciudadano, independientemente de si el proveedor del servicio es el municipio, el área de bienestar o el Estado. Esto crearía reglas de juego comunes y eliminaría duplicidades innecesarias.
Promesa operativa al ciudadano: con un solo contacto, responsabilidad clara
El ciudadano no necesita conocer la estructura administrativa, sino respuestas y soluciones. Por eso se requiere una promesa operativa según la cual cada autoridad tiene la obligación de responder al asunto o derivarlo directamente a la instancia correcta, sin que el cliente tenga que buscar repetidamente un nuevo contacto.
Para esto podría tomarse como modelo los principios de “ventanilla única” utilizados en Estonia y Suecia, en los que la gestión del cliente queda registrada en el sistema y la responsabilidad de seguimiento permanece en la autoridad. También en Finlandia podría pilotarse regionalmente un modelo de funcionamiento en el que, tras identificar la necesidad de servicio, el cliente tenga una persona responsable designada dentro de la administración.
Sacudir la administración es una necesidad política
Al final, reformar la administración no es solo tarea de los funcionarios; es una elección política. Cada municipio y cada oficina deben ser capaces de responder a la pregunta: ¿cómo hace nuestra administración que la vida de una persona sea más fluida?
Necesitamos un mapa básico nacional de la administración que abarque responsabilidades, transparencia y objetivos de desarrollo. El Estado puede orientar esto con legislación y financiación, pero el cambio ocurre en los municipios. Por eso deben cambiar los criterios de evaluación: no basta con examinar la eficiencia económica. Hay que medir la justicia, la comprensibilidad de las decisiones y la fluidez experimentada por el ciudadano.
La buena gobernanza no es solo calidad interna de la administración. Es una cultura de actuación que se refleja en cada contacto con el cliente, documento de decisión y acta de reunión. Cuando la administración funciona con transparencia y justicia, aumenta la resiliencia de la sociedad y nos mantiene en el mismo barco incluso en tiempos difíciles. Es un indicador de la capacidad de funcionamiento de la sociedad. Por eso ahora es el momento adecuado para convertirlo en un proyecto verdaderamente común, e incorporar a los ciudadanos..
En los municipios y en el Estado deberían implantarse indicadores que midan la experiencia del cliente, la oportunidad de las decisiones y la claridad de la información. Del mismo modo, habría que profundizar en cuánto tiempo y esfuerzo se ahorra a las personas cuando los asuntos se gestionan con un solo contacto. Esto no es solo desarrollo de la administración; esto es también aumentar el capital de confianza.
Control, auditoría y medición hasta el bloqueo: ¿quién llega a hacer el trabajo real?
La retroalimentación de los ciudadanos debería tratarse de manera sistemática y transparente. Ahora los canales de retroalimentación están dispersos, y el vecino del municipio no sabe si realmente se le escucha. La buena gobernanza exige que la retroalimentación no se ignore, sino que conduzca a cambios. Los vecinos del municipio son los mejores expertos en la fluidez de la vida cotidiana.
Al mismo tiempo, hay que detenerse a considerar cuánto tiempo de trabajo de la administración se consume en mantener indicadores, controles y auditorías. Se nos exigen indicadores de impacto, eficiencia económica, satisfacción del cliente y transparencia, pero pocos indicadores describen realmente la realidad. En el peor de los casos, medimos lo bien que medimos.
El tiempo del funcionario se va en elaborar informes y resúmenes cuando debería encontrarse con la persona, resolver el problema o desarrollar el servicio. Las rondas de auditoría y los seguimientos de proyectos exigen conjuntos masivos de documentación que nadie tiene tiempo de leer, pero que aun así hay que producir. Así se crea un sistema aparente en el que el impacto es secundario, con tal de que la documentación esté en orden. y de manera transparente. Ahora los canales de retroalimentación están dispersos, y el vecino del municipio no sabe si realmente se le escucha. La buena gobernanza exige que la retroalimentación no se ignore, sino que conduzca a cambios. Los vecinos del municipio son los mejores expertos en la fluidez de la vida cotidiana.
En la administración estatal debe haber valentía para recortar capas intermedias innecesarias y desmontar los silos internos de la administración. La toma de decisiones debe basarse en una visión global, no en el ángulo propio de cada oficina. La buena gobernanza se muestra al ciudadano como una línea común y un servicio claro, no como un dragón de muchas cabezas que nadie dirige.
La buena gobernanza no es un conocimiento especializado de unos pocos, sino un derecho básico de todos, y debería verse en el día a día, no en discursos solemnes. Cuando el sistema no funciona, no es culpa de un funcionario individual, sino de un conjunto que se ha construido demasiado alrededor de la administración y no de la persona.
Debemos atrevernos a mirar de frente lo que no se atreve a decirse en la administración pública finlandesa: una parte de la administración se mantiene a sí misma. Si no nos atrevemos a sacudir las estructuras, medir el impacto con criterios correctos y desmontar la ineficiencia también desde arriba, no lograremos el cambio.
Ahora es el momento de construir una administración que no se esconda en organigramas, sino que camine junto a la persona: con sensatez, justicia y responsabilidad.
Fuente: Uusi Suomi
Markku Arvekari
Digital Transformation Expert
