الإدارة العامة ليست آلة محايدة، بل هي جهة تمارس السلطة، ويؤثر عملها في حياة الناس اليومية كل يوم. كثيرًا ما تتأخر القرارات، وتضيع المسؤوليات، ولا تنتقل المعلومات. لدينا نظام لا يتعثر فحسب، بل ينتج أيضًا عملًا غير ضروري، وعدم يقين، وظلمًا. في هذا المقال أستعرض لماذا تتطلب الإدارة الحالية هزّة، وما الذي ينبغي فعله لكي تعود البيروقراطية نظامًا يخدم الإنسان، لا عائقًا أمامه.
أساس الثقة يوجد في سلاسة الحياة اليومية
هل الإدارة عائق أمام الحياة اليومية أم مُيسِّر لها؟
الحوكمة الجيدة ليست مجرد تدوير للأوراق أو التزام صارم بالنظام الإداري. إنها تسهيل لحياة الناس اليومية، ووضوح، وشفافية، وثقة. إنها أن تعمل الجهة الرسمية بصورة متوقعة وعادلة، وبطريقة يفهم معها المقيم في البلدية أو المواطن ما الذي يجري، ويتمكن من إنجاز معاملته دون عوائق غير معقولة.
اعتدنا في الإدارة العامة على البطء، والانغلاق في جزر منفصلة، ومستويات مسؤولية غير واضحة. فعلى سبيل المثال، عندما يحاول أحد سكان البلدية أن يستوضح حقه في خدمة أو أن يقدّم طلب تصحيح لقرار، يواجه غالبًا متاهة من مستويات وظيفية عديدة تفتقر إلى لغة مشتركة وإرشادات بسيطة. الأمر ليس مجرد عدم كفاءة؛ بل يتعلق بالعدالة والثقة.
عندما لا يفهم الإنسان كيفية عمل النظام أو لا يحصل على إجابات، تتلاشى الثقة. وعندما تتلاشى الثقة، تنشأ مسافة. لا يهم المواطن إن كانت المسؤولية تقع على عاتق البلدية أو الدولة أو منطقة الرفاه ، فهو يريد أن يُسمَع وأن يحصل على جواب خلال وقت معقول. الآن كثيرًا ما لا يحصل على أيّ منهما.
الخدمات وفق شروط الإنسان
لا يجوز أن تبقى الحوكمة الجيدة مجرد كلمات جميلة. لكن هذا بالضبط ما حدث: لدينا دوائر يقضي فيها وقت العمل على الاجتماعات الداخلية أكثر من مساعدة المواطنين. ولدينا مجموعات من القواعد يفسرها الموظفون بحرية كأنها شعر – فتتوقف النتيجة على المُفسِّر أكثر مما تتوقف على القاعدة نفسها. لا ينبغي أن تكون الإدارة قاعة مرايا لا مخرج منها.
ليس من المفترض أن يكون العميل مشكلة، بل سبب وجود النظام كله. اتخاذ القرار في الوقت المناسب وبشكل مفهوم لا يتطلب نظام IT جديدًا – بل يتطلب إرادة وعقلًا سليمًا. إذا لم يحصل الإنسان على مبررات، فلا شفافية في القرار. ومن دون شفافية لا توجد عدالة. الأمر بسيط.
لا يجوز أن يضيع التقييم في الفراغ
علينا أيضًا أن نفهم أن الحوكمة الجيدة ليست أمرًا بديهيًا.
عمليًا يعني هذا أن على كل جهة رسمية أن تكون قادرة على إخبارنا بعدد الملاحظات التي تلقتها عن عملها خلال الأشهر الستة الماضية، وما الذي ترتب عليها. كثيرًا ما تُعالج الملاحظات شكليًا، لكن لا يحدث شيء. ينبغي أن تكون الملاحظات جزءًا موجّهًا من العمل، لا مجرد خانة إلزامية في خطط التطوير. إضافة إلى ذلك، ينبغي أن تُعرض في خدمات البلديات الإلكترونية بوضوح كيفية معالجة الملاحظات وعلى أي جدول زمني.
إشراك العملاء لا يعني التنازل عن سلطة القرار. بل يعني اتخاذ القرارات مع فهم كيف تؤثر في الحياة اليومية. ولا يمكن الوصول إلى ذلك دون تفاعل فعّال والاستفادة من الملاحظات.يتكوّن هذا من تفاعل مستمر، وملاحظات، ورغبة في التطور. إذا لم توجد قنوات للملاحظات أو لم يتم التفاعل معها، يبقى النظام منفصلًا. يجب أن تكون الإدارة قادرة على النظر في المرآة وسؤال نفسها: هل نخدم الناس أم الهياكل؟
تحمّل المسؤولية يبدأ من داخل الهياكل
عواقب الإدارة اللامركزية على الحياة اليومية
التنصل من المسؤولية بين البلدية والدولة، أو تحريك الهياكل الإدارية، أو التسويف لا يخدم أحدًا. يظهر ذلك مثلًا في حالات تتخذ فيها منطقة الرفاه قرارات دون معلومات مُحدَّثة عن احتياجات خدمات البلدية، أو لا تُدرك البلدية إلى أي جهة رسمية يمكن للمواطن التواصل معها. النتيجة هي تبادل رمي الكرة حيث لا تكون المسؤولية مسؤولية أحد – ويبقى المقيم في البلدية وحده. نحن بحاجة إلى إدارة تتحمل فيها الجهة الرسمية المسؤولية فعليًا وتعمل بحيث يشعر الإنسان أنه عومل بعدالة. الحوكمة الجيدة لا تختبئ خلف الهياكل، بل تقوم بعملها وقراراتها بشفافية، وتشرحها بحيث يفهمها المواطن العادي.,
عدم الكفاءة والتكرار وانقطاعات المعلومات – سرطان البيروقراطية
وهذا أيضًا سؤال اقتصادي.
إحدى الوسائل الرئيسية لتحرير الموارد هي أتمتة التزامات التقارير الداخلية في الإدارة وهياكل المتابعة. في الوقت الحالي يقضي كثير من الموظفين جزءًا كبيرًا من وقت عملهم في إعداد تقارير منفصلة لأنظمة مختلفة – وغالبًا يدويًا. يمكن رقمنة هذه العمليات وربطها بمخازن بيانات وطنية، بحيث يتم إعداد التقارير كجزء من العمل التشغيلي المعتاد.
أتمتة التقارير والإيضاحات ستوفر قدرًا كبيرًا من وقت عمل الخبراء والرؤساء المباشرين لمهمتهم الأساسية الفعلية: تخطيط الخدمات وتنسيقها وتطويرها. وفي الوقت نفسه ستُحسن جودة المعلومات وحداثتها واتساقها. المشكلة حاليًا أن صانعي القرار لا تتوفر لديهم دائمًا معلومات حديثة وموحّدة – فالبيانات متفرقة، متناقضة أو قديمة.
قرارات كثيرة جدًا تستند إلى افتراضات أو إلى رؤية ناقصة للصورة الكلية. في أسوأ الحالات لا تنتقل المعلومات من جهة رسمية إلى أخرى، ويستند اتخاذ القرار المشترك بين البلديات والإدارة الحكومية إلى بيانات أولية مختلفة تمامًا. ضمان معلومات آنية ومتكاملة وصحيحة أمر حاسم لشرعية الإدارة. وتفاقم المشكلات حقيقة أن الأنظمة التي تستخدمها مستويات مختلفة – مثل الدولة ومناطق الرفاه والبلديات – لا تتواصل دائمًا فيما بينها. يؤدي ذلك إلى الاضطرار لطلب المعلومات نفسها مرات عديدة وبصيغ مختلفة، أو في أسوأ الأحوال يتلقى الموظفون من بعضهم البعض ردودًا على شكل نماذج ورقية يجب إرفاقها يدويًا بالقضية الجارية. هذا يبطئ المعالجة، ويزيد خطر الأخطاء، ويأخذ وقت الخبراء إلى المكان الخطأ. وقت عمل الخبراء والرؤساء المباشرين لمهمتهم الأساسية الفعلية: تخطيط الخدمات وتنسيقها وتطويرها. وفي الوقت نفسه سيحسن جودة قاعدة البيانات وحداثتها، عندما تتحرك البيانات مباشرة من الأنظمة دون وسطاء مكتوبين بخط اليد.
ينبغي الاستثمار في الرقمنة وتوضيح العمليات أكثر بكثير مما هو عليه الآن – ليس فقط في واجهة العميل، بل أيضًا في وظائف الدعم الداخلية للإدارة. وبهذا يمكن توجيه الموارد المُحررة إلى حيث تكون الحاجة إليها أكبر: إلى المدارس، والرعاية، والوقاية، والعمل المباشر مع العملاء.
خدمة رخص البناء الإلكترونية في Espoon مثال جيد حيث أدى الأتمتة والتقدم الواضح في مسار عملية الترخيص إلى تقصير أوقات المعالجة لعدة أسابيع. وبالمثل، تم في Vantaalla تطبيق نموذج قناة خدمة يحصل فيه العميل من شخص واحد على المساعدة طوال مسار العميل – وليس عشرات النماذج إلى وحدات مختلفة. تجمع هذه النماذج بين الكفاءة والإنسانية، وتحقق أيضًا وفورات في التكاليف.. الإدارة غير الفعالة تكلف. الأنظمة المتداخلة، والعمليات غير الواضحة، والإيضاحات التي تمتد لعشرات الصفحات ولا يقرأها أحد، واستبيانات التقييم الذاتي المستمرة التي لا يستخدمها أحد – هذا هو واقع البيروقراطية الفنلندية. وهو يكلف. يكلف وقتًا، ويكلف مالًا، ويكلف ثقة المواطنين. عندما تُبسَّط الإدارة، تعمل الخدمات بشكل أفضل وتزداد أيضًا الثقة في المجتمع.
يوجد مثال عملي على الحوكمة الجيدة في البلديات التي بُسّطت فيها مسارات الخدمات. عندما يحصل العميل من تواصل واحد على إجابة واضحة وتتقدم الخدمة دون غابة جديدة من النماذج، يتكوّن انطباع بأن المجتمع يعمل. مثل هذه النجاحات لا تأتي صدفة، بل تتطلب التزام القيادة، وتدريب الموظفين، وقياس تجربة العميل.
تصميم الخدمات وثقافة التجريب كأداة للإدارة
ممارسة جيدة أخرى هي الاستفادة من تصميم الخدمات في صنع القرار البلدي. في Hyvinkäällä جرى تجريب نموذج متمحور حول العميل في الخدمات الاجتماعية، يشارك فيه السكان حتى قبل تنفيذ القرارات. هذا لا يزيد الفهم فحسب، بل يقلل أيضًا الحاجة إلى التصحيح اللاحق والنزاعات. عندما تتخذ اللجان والموظفون قرارات من منظور السكان ويجربون الحلول على نطاق صغير قبل التبني الأوسع، تُتجنب الأخطاء المكلفة ويتم الحصول على ممارسات تعمل فعليًا.
الديمقراطية المحلية والشفافية في العصر الرقمي
غابة القواعد وسلطة الموظفين بلا مسؤولية
يمكن للبلديات نشر مذكرات خلفية لصنع القرار ومواد التحضير بصورة أكثر انفتاحًا، وضمان أن من لا يملكون مهارات رقمية يمكنهم المشاركة أيضًا. أحد الخيارات هو لقاءات سكانية إقليمية تُناقَش فيها القضايا المُحضَّرة إلكترونيًا معًا قبل القرارات. بهذه الطريقة تدعم التكنولوجيا الديمقراطية ولا تستبدلها.
المشاركة الرقمية لا تعني مجرد فتح الخدمات الإلكترونية. بل تعني تأثيرًا حقيقيًا – أن يعرف المقيم في البلدية من الذي يقرر، وماذا يقرر، ومتى يمكنه التأثير.
خطوة ملموسة واحدة ستكون إتاحة تصويت سكان المدينة على تغييرات التخطيط المحلية الرئيسية أو مشاريع التطوير عبر التحقق القوي من الهوية إلكترونيًا. يمكن تجريب مثل هذه الحلول في البلديات التي يُراد فيها تعزيز مشاركة السكان بصدق.
لكن لنكن صريحين – لا يوجد استعداد لتنفيذ هذا. العائق الأكبر ليس تقنيًا، بل سياسي وإداري. يُخشى أن يربك التأثير المباشر سلطة المجالس أو يبطئ القرارات. لكن إذا كان النظام يخشى صوت المواطن، فهناك شيء خاطئ للغاية.. وهذا يعني تأثيرًا حقيقيًا – أن يعرف المقيم في البلدية من الذي يقرر، وماذا يقرر، ومتى يمكنه التأثير. يجب أن تكون المشاركة الإلكترونية سهلة مثل تسجيل الدخول ببيانات البنك، ومشاركة حقيقية لا مجرد خانة تعليق.
تعدد الموافقات وعدم الكفاءة الداخلية للإدارة
لا يمكن أن يقوم تعاون الدولة والبلديات على الافتراضات
بناء الحوكمة الجيدة لا يتطلب معجزات. لكن لدينا حاليًا نظامًا يخضع فيه تقريبًا كل قرار لموافقة ثلاثة مستويات مختلفة. أصبحت البيروقراطية طبقية إلى حد أن الرئيس المباشر يراجع ما ثبّته الخبير مرة بالفعل، ثم توافق القيادة على الشيء نفسه مجددًا – وغالبًا شكليًا فقط. هذا لا يجلب جودة، بل يجلب بطئًا وانعدام مسؤولية.
تظهر الظاهرة نفسها في التخطيط. يُبنى لكل مشروع سلسلة تقارير خاصة به، رغم أن البيانات نفسها موجودة بالفعل في أنظمة جاهزة. لا توجد داخل الإدارة الجرأة على القول: يكفي الآن – سنفعل الأمر ببساطة وكفاءة وبشجاعة. نحتاج إلى غطاء سياسي لكي تُدار الإدارة أيضًا مع قدر من المخاطرة والقدرة على اتخاذ القرار، لا بمنطق التسويف والخوف فقط. لكن هذا يتطلب فهمًا أن الإدارة العامة ليست جهات منفردة، بل كيانًا متكاملًا. كثيرًا ما يُبنى التعاون بين البلديات والدولة على افتراضات: يُفترض أن المعلومات تنتقل، أو أن لدى الطرف الآخر الفهم نفسه للمسؤوليات. عمليًا ليس الأمر كذلك. تشتت المعلومات في جزر منفصلة، والأنظمة المختلفة، والواجهات غير الواضحة تؤدي إلى أن دائرة واحدة تتخذ قرارات دون فهم آثارها على الأخرى.
في الإدارة الحكومية نحتاج إلى استراتيجية وطنية منسقة يُحدَّد فيها وعدٌ تشغيلي مشترك: أي مستوى خدمة يحق للمواطن الحصول عليه، بغض النظر عما إذا كان مقدم الخدمة بلدية أو منطقة رفاه أو الدولة. سيخلق هذا قواعد مشتركة ويزيل التكرار غير الضروري.
وعد تشغيلي للمواطن – بمكالمة واحدة تتضح المسؤولية
لا يحتاج المواطن إلى معرفة هيكل الإدارة، بل إلى إجابات وحلول. لذلك نحتاج إلى وعد تشغيلي مفاده أن على كل جهة رسمية واجبًا إما أن تجيب عن الموضوع أو أن توجهه مباشرة إلى الجهة الصحيحة – دون أن يضطر العميل إلى البحث مرارًا عن جهة اتصال جديدة.
يمكن أن نأخذ نموذجًا من مبادئ «الشباك الواحد» المعمول بها في إستونيا والسويد، حيث تُسجَّل معاملة العميل في النظام وتبقى مسؤولية المتابعة لدى الجهة الرسمية. ويمكن أيضًا في فنلندا تجريب نموذج عمل إقليمي تُعيَّن فيه للعميل بعد تحديد احتياج الخدمة جهة مسؤولة مُسماة داخل الإدارة.
هزّ الإدارة ضرورة سياسية
في النهاية، إصلاح الإدارة ليس مهمة الموظفين فقط، بل هو اختيار سياسي. على كل بلدية وكل دائرة أن تكون قادرة على الإجابة عن السؤال: كيف تجعل إدارتنا حياة الإنسان أكثر سلاسة؟
نحتاج إلى خريطة أساس وطنية للإدارة تغطي المسؤوليات والشفافية وأهداف التطوير. يمكن للدولة توجيه ذلك بالتشريع والتمويل، لكن التغيير يحدث في البلديات. لذلك يجب أن تتغير معايير التقييم: لا يكفي النظر إلى الكفاءة الاقتصادية. يجب قياس العدالة، وقابلية فهم القرارات، وسلاسة ما يختبره المواطن.
الحوكمة الجيدة ليست مجرد جودة داخلية للإدارة. إنها ثقافة عمل تنعكس في كل اتصال مع العميل، وكل وثيقة قرار، وكل محضر اجتماع. عندما تعمل الإدارة بشفافية وعدالة، فإنها تزيد من متانة المجتمع وتُبقينا في القارب نفسه حتى في الأوقات الصعبة. إنها مقياس لقدرة المجتمع على العمل. لذلك الآن هو الوقت المناسب لجعلها مشروعًا مشتركًا بحق – وإشراك المواطنين فيه..
ينبغي للبلديات والدولة اعتماد مؤشرات تُقاس بها تجربة العميل، وتوقيت القرارات، ووضوح المعلومات. وبالمثل يجب التعمق في مقدار الوقت والجهد الذي يُوفَّر على الناس عندما تُنجز الأمور بتواصل واحد. هذا ليس مجرد تطوير للإدارة – بل هو أيضًا تنمية لرأس مال الثقة.
الرقابة والتدقيق والقياس إلى حد الاختناق – من لديه وقت للقيام بالعمل الفعلي؟
ينبغي معالجة ملاحظات المواطنين بشكل منهجي وشفاف. الآن قنوات الملاحظات متفرقة، ولا يعرف المقيم في البلدية هل يُصغى إليه حقًا. تتطلب الحوكمة الجيدة ألا تُهمَل الملاحظة، بل أن تؤدي إلى تغييرات. سكان البلديات هم أفضل الخبراء في سلاسة الحياة اليومية.
وفي الوقت نفسه يجب التوقف عند مقدار وقت العمل الإداري الذي يُستهلك في صيانة المؤشرات والرقابات وعمليات التدقيق. يُطلب منا مؤشرات للأثر، والكفاءة الاقتصادية، ورضا العملاء، والشفافية – لكن قلّما يعكس أي مؤشر الواقع فعليًا. في أسوأ الأحوال نقيس مدى جودة قياسنا.
يُستهلك وقت الموظف في إعداد التقارير والملخصات، بينما ينبغي له مقابلة الإنسان، وحل المشكلة، أو تطوير الخدمة. جولات التدقيق ومتابعات المشاريع تتطلب مجموعات وثائق ضخمة لا يجد أحد وقتًا لقراءتها – ومع ذلك يجب إنتاجها. هكذا يُنشأ نظام ظاهري تكون فيه الفاعلية ثانوية، ما دام التوثيق مرتبًا. وشفافًا. الآن قنوات الملاحظات متفرقة، ولا يعرف المقيم في البلدية هل يُصغى إليه حقًا. تتطلب الحوكمة الجيدة ألا تُهمَل الملاحظة، بل أن تؤدي إلى تغييرات. سكان البلديات هم أفضل الخبراء في سلاسة الحياة اليومية.
يجب أن تكون لدى الإدارة الحكومية الجرأة لتقليص الطبقات الوسيطة غير الضرورية وتفكيك الجزر الداخلية في الإدارة. يجب أن يقوم صنع القرار على صورة شاملة، لا على زاوية كل دائرة الخاصة. الحوكمة الجيدة تظهر للمواطن كخط مشترك وخدمة واضحة – لا كتنين متعدد الرؤوس لا يقوده أحد.
الحوكمة الجيدة ليست خبرة تخصصية لقلة، بل حق أساسي للجميع – وينبغي أن تظهر على مستوى الحياة اليومية لا في خطابات الاحتفال. عندما لا يعمل النظام، فليس خطأ موظف بعينه – بل خطأ الكل الذي بُني أكثر مما ينبغي حول الإدارة لا حول الإنسان.
علينا أن نجرؤ على النظر مباشرة إلى ما لا يجرؤ أحد على قوله في الإدارة العامة الفنلندية: جزء من الإدارة يحافظ على نفسه بنفسه. إذا لم نجرؤ على هزّ الهياكل، وقياس الأثر بمعايير صحيحة، وتفكيك عدم الكفاءة أيضًا من الأعلى إلى الأسفل، فلن نحقق تغييرًا.
الآن حان وقت بناء إدارة لا تختبئ في المخططات، بل تسير إلى جانب الإنسان – بعقلانية وعدالة ومسؤولية.
المصدر: Uusi Suomi
Markku Arvekari
Digital Transformation Expert
